Bazıları Bakanlıklar arasında stratejik plan temelinde işbirliği ve eşgüdümün yeterli olmadığından yakınır. Böyle bir yakınmayı duyunca sorunun, bakanlıkların stratejik planlarının uyumu konusunda çalışmalarının çok ötesinde ve daha büyük olduğu yönündeki değerlendirmeler geldi aklıma: Aslında stratejik planların tartışılması gerekiyor.
Organizasyonları (örgütleri) tiyatrolar olarak görebiliriz. Organizasyonlarda oyun alanı, seyirci koltukları, ışıklar, kostümler vardır. Her kuruluş kendi mitini benimseyerek oyunlaştırmaktadır. Organizasyonlar, hâkim değer ve mitleri yansıtmaktadırlar. Sahne, kostümler, mekân ve insanlar yapıya uygundur. Bir klinikte muayene odaları, beyaz elbiseli hemşireler ve iyi eğitimli doktorlar; bir okulda da benzer şekilde sınıflar, öğretmenler, öğrenciler ve tahtalar vardır.
Bir kuruluş veya çevresi değiştiğinde, teatral bir yenilenmeye ihtiyaç duyulur. Seyirciler aktörün, senaryonun veya sahnenin yenilenmesini isterler. Organizasyonlar, bu sebeple görünümlerini değiştirerek farklılaştıklarını anlatırlar. Örneğin; kalite yönetim sistemine girmek başarılı kurumların rozeti olarak kabul edilmiştir, her kuruluş bu rozeti takmak isteyecektir. Değişimin gerçekleştiği imajı, başkaca yollarla da paydaşlara anlatılmaktadır.
Organizasyonların toplantıları, performans uygulamaları ve planları tiyatronun süreçleri olarak değerlendirilmektedir.
Toplantılardan yararlı bir sonuç elde edilebilmesi, katılanlar arasında şans eseri keşfedilmiş bir etkileşime bağlı olmaktadır. Çünkü; toplantılarda rasyonel konuşmalar, güçlü planlar veya radikal girişimler hiçbir zaman olmaz. Toplantılar bir araya gelinmesi ve homojenlik ve amacıyla gerçekleştirilir.
Performans değerlendirmeleri ise bir organizasyonun sorumlu, ciddi ve iyi yönetildiğine ilişkin teminat olarak izleyicilere sunulur. Performans değerlendirmesi politik savaşlarda güçlü bir silah veya alınmış bir kararın haklı gösterilmesi için yapılmaktadır.
L.G.Bolman ve T.E.Deal’ın dediğine göre, şirket planlarıyla ilgili en güzel eleştiriyi Mintzberg yapmıştır:
“Plansız bir organizasyon tepkisiz, dar görüşlü ve dümensiz olarak etiketlenebilir. O zaman planlama, organizasyonların yasallığı korumaları için periyodik olarak başvurdukları önemli bir seremonidir. Plan dikkat çekici bir biçimde ve gururla sergilenen bir şeref rozeti gibidir. Stratejik bir planın statüsü daha yüksektir (…) Mintzberg’e göre; pek çok yönetici stratejik planlamanın eksik yanlarının farkındadır ve buna rağmen onu yüceltmeye devam ederler. Mintberg, ‘Son günlerde 3 şirket yöneticisine geçen yıl şirket planlarında hangi kararları aldıklarını, ayrıca 3 şirket yöneticisine geçen yıl şirket planları olmasaydı almayacakları hangi kararları aldıklarını da sordum. Tüm yöneticiler böyle bir kararı tespit etmekte zorluk yaşadılar. Bu yöneticilerin her birinin planları gizli ya da kişiye özel damgalı olduğundan, onların planlarını ele geçiren rakiplerinin bundan ne gibi çıkarları olacağını sordum. Her biri utanarak, rakiplerinin bunlardan hiçbir şey elde edemeyeceklerini söylediler. Bununla birlikte yöneticiler şirket planlarının savunucularıydılar”.
Eleştiri kervanına Quinn de katılmış. O, şu noktalara işaret ediyor: “Şirket planlamasının gözlediğim iyi bir tarafı yağmur dansı ritüeli gibidir; dansın hava durumu üzerinde hiçbir etkisi olmamasına karşın, dansa katılanlar etkisi olduğunu düşünürler. Dahası, şirket planlaması ile ilgili tavsiyelerin ve yönlendirmelerin çoğu hava durumunu değil, dansı geliştirmeye yönelik gibi görünmektedir”. Görüldüğü gibi, planlama bir şirketin dramasında önemli bir rolü olması sebebiyle sürdürülmektedir.
Sorun kar elde etmeyen ve satış yapmayan kuruluşlar açısından daha da vahimdir. Cohen ve March’ göre, bu tür kuruluşlarda ölçülebilir verilere ulaşmak zordur. Bu sebeple; “planlama, her şeyin iyi ya da gelişmenin yakın olduğunun bir sinyalidir. Kalite denetimi geçiren bir kuruluş kendi kendini değerlendirir ve bu işlem yeniden tekrar edilinceye kadar raflarda tozlanan iddialı bir stratejik plan hazırlanır”.
Planlar, adeta oyuna dönüştürülür. “Özellikle amaçların ve teknolojinin açık ve net olmadığı yerlerde planlama bir niyet testine dönüşür. Yeni bir program isteyen bir bölüm, sağlam planlama çabaları ile harcamaları haklı göstermek zorundadır. Evet demek istemeyen fakat hayır demek için de sağlam bir gerekçesi bulunmayan bir yönetici plan yapılmasını isteyerek bağlılığı test edebilir. Faydalar sonuçlardan çok, süreçler içerisinde bulunur”.
Gelecek yıl ne olacağına ilişkin sonuçlar, herkesin bildiği gibi politikalar, insanlar, ilkeler veya tercihlerden etkilenir. Fakat; geleceğe ilişkin tartışmalar genellikle bugün nelerin farklı olarak yapılması gerektiği konusundaki görüşleri değiştirir. “Bir plan geliştirmek tartışmaya zorlar ve yeni önceliklere ilişkin ilgi ve bağlılığı artırabilir. Etkileşim arada bir olumlu sonuçlar verebilir. Fakat; çok nadir bir şekilde doğru tahminlerde bulunur”.
Planlar, yatırım veya tanıtım broşürü gibi reklam amacıyla hazırlanırlar. Bir kuruluşu çekici göstermek ya da birilerini teşvik vermeye ve bağış yapmaya ikna etmek için düzenlenirler. “Planlar, gösterişli fotoğraflarla, mükemmel olunduğuna dair beyanlarla ve olmadık özelliklerle bezenmektedir”.
Özetlenirse; Cohen ve March da planlar ve stratejik planlar hakkında hiç de olumlu bir kanaate sahip değillerdir.
Güçlü bir yönetim anlayışından nasibini alamamış kuruluşların stratejik planlarının hiçbir anlamı olmadığı açık bence.
