İş modeli; bir firmanın ne şekilde değer yarattığının, değeri müşteriye nasıl teslim ettiğinin ve nasıl kar elde ettiğinin öyküsüdür.
Bir simit satıcısını iş modeli şöyledir: İnsanların açlık hissini yatıştırmak amacıyla sabahları ve öğleden sonra fırından simitleri almak; alım maliyetinin üzerine yüzde 10 kar koyarak simitleri belediyenin gösterdiği yerde satmak; satış fiyatı ve maliyet arasındaki farkı kendine saklamak; ertesi gün yeniden simit almak ve satmak.
Rekabet, her zaman sırasıyla gitmeyen 4 aşamadan oluşmaktadır. Rekabetin 1. aşamasında (yani kategorinin yeni doğduğu ve genç olduğu dönemde) rekabet, ürün yeniliği ile işlevsellik (ürün performansını iyileştirme ve geliştirme) üzerine kurulmaktadır. Rekabetin 2. aşamasında rekabet süreç yeniliği ile kalite ve uzun süre kullanım üzerine kurulur. Rekabetin 3. aşamasında rekabet, iş modeli yeniliği ile kullanım rahatlığı ve özel ürünler üzerine kurulur. Rekabetin 4. Ve son aşamasında, yapılacaklar diğer 3 aşamada yapıldığından (ürün performansını iyileştirme ve geliştirme, kalite ve uzun süre kullanım, kullanım rahatlığı ve özel ürünler), ürünler emtialaşmıştır. Bu sebeple, rekabet fiyat üzerine kurulur.
Rekabetin 4. aşamasından sonra müşteri yeni bir değer önerisi beklemeye başlar. Bu sebeple kurumlar, yeni fırsat alanları aramaya başlarlar. Bu yeni fırsat alanları ikiye ayrılmaktadır: Birincisi, firmanın mevcut iş modelini kaldıraç olarak kullanarak yeni pazarlara sıra dışı müşteri değer önerileriyle gidilmelidir. Buna komşu alan stratejisi denilmektedir. İkincisi mevcut işteki kar modelinden, faaliyet alanlarından ve becerilerden farklı daha değişik bir iş modeli gerektiren alanlardır. Bu alanlara, beyaz alanlar deniliyor.
Mevcut gelir ve kar modeli değiştirilerek; yepyeni kaynaklar, süreçler ve yetkinlikler geliştirilerek; yepyeni performans ölçütleri, kültür ve iş yapma kuralları geliştirilerek beyaz alanlarda müşterilere değer önerisi sunulabilecektir.
Kurum ve kuruluşların komşu alanlarda faaliyet göstermeleri marjinal büyüme getirirken, beyaz alanlarda faaliyet göstermeleri radikal büyümeye imkan vermektedir.
Kurum ve kuruluşlar, her hâlükârda beyaz alanları seçerken bu alanların emtialaşmamış alanlar olmasına ve iş modelinin eşsiz, benzersiz ve rakipsiz olmasına azami özen göstermelidirler.
Bugün kurum ve kuruluşların müşteri merkezli olmaları yetmemekte, pazar merkezli olmaları da gerekmektedir. Fırsat alanları sadece mevcut müşteri nezdinde farklılaşmalarda değil, tüm pazarlarda aranacaktır.
Bugün dünyadaki emtialaşma baskısından başarıyla kurtulabilmiş kurum ve kuruluşlar, müşteri merkezli olmaktan çıkıp pazar merkezli olmayı becerenlerdir.
Müşteri merkezlilik artık, karlı büyüme stratejileri geliştirmek için yeterli olmamaktadır. Çünkü;
-Müşteriler neye ihtiyaçları olduğunu pek bilmemektedirler.
-Mevcut ürünler, piyasadaki gelişmeyi görmeyi engellemektedir.
-Piyasalarda ufuk açıcı birçok değişiklikler olmaktadır.
-Hükümet politikalarındaki değişiklikler bile pazarın yapısını değiştirmektedir.
Pazarlarda ortaya çıkmaya başlayan çevresel, teknolojik ve talep değişiklikleri gözlenip, bu değişimler ve ortaya çıkan ihtiyaçlar üzerine iş modeli inşa edilmelidir.
